一個項目的開發(fā)成本大體可分為六大部分:
土地成本、前期費用、工程成本、營銷成本、管理成本、財務(wù)成本。
從成本的屬性來看，土地成本、管理費及財務(wù)成本在項目初期即可大部分確定，其波動幅度微小，可控性相對較??；
前期費用、工程成本、營銷成本則會因為項目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強。因此，工程成本、營銷成本是我們在項目開發(fā)過程中進行成本控制的重點。尤以工程成本為重。
中海成本構(gòu)成：
土地成本：總成本的30-35%
前期費用：總成本的2-3%
工程成本：總成本的50-55%
營銷成本：總成本的2-6%
管理成本：總成本的2-3%
財務(wù)成本：總成本的6-8%
下面就中海地產(chǎn)（深圳地區(qū)）在上述六方面的成本管理工作，重點在工程成本方面采取的成本控制措施，以及相關(guān)的管理經(jīng)驗與各位同行作如下交流：
一、中海項目開發(fā)成本控制的總體思路
1、建立成本控制目標。
中海地產(chǎn)在各個項目的開始階段，即及早建立成本控制目標，并將目標分解，制訂出各項成本的具體控制指標，責(zé)任落實到部門；
2、公司成立成本控制小組
組長由公司總經(jīng)理擔(dān)任，定期（每半年）對各個項目的發(fā)展成本進行全面分析、評估、檢討，對成本異常變動情況及時預(yù)警并提出解決措施；
3、設(shè)計是成本控制的關(guān)鍵。
加強對設(shè)計部門人員的成本意識普及；在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下推行成本限額設(shè)計，控制設(shè)計對成本的影響；
4、嚴格規(guī)范工程分判程度
及早進行招標準備；設(shè)計、合約、項目相互配合；規(guī)范材料樣板、工料規(guī)范，減少合約履行糾紛和風(fēng)險，降低工程成本；
5、完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證程序
完善變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限；
6、開源節(jié)流，嚴格控制管理費用開支。
二、中海項目開發(fā)成本控制的具體辦法及經(jīng)驗
1、土地成本管理
土地成本（約占項目總成本的30-35%左右），主要指土地獲得階段形成的種類費用支出，包括地價、土地動拆遷補償費、各類補償費、土地契稅等。
在房地產(chǎn)整個開發(fā)過程中，土地一旦到手，其成本即基本確定，直至項目開發(fā)完成，該成本一般也不會有較大變化。因此控制土地成本的關(guān)鍵在于拿地時的成本分析準確。采取一定的投標報價策略、嚴格控制交地及付款風(fēng)險。
具體而言，中海地產(chǎn)在土地成本控制方面主要采取以下針對性策略：
1）舊城改造地塊：
積極與政府協(xié)商，爭取盡可能的優(yōu)惠政策；爭取在稅收方面獲得一定程度的返還；在地塊規(guī)劃設(shè)計允許條件下盡可能爭取高容積率，間接降低土地成本。
2）其它發(fā)展商轉(zhuǎn)讓（掛牌交易）的地塊：
在地理位置、區(qū)位環(huán)境狀況、項目公司的財務(wù)狀況等方面對其進行仔細認真的調(diào)查，減少操作過程中的風(fēng)險（如是否有債務(wù)糾紛）；同時積極與轉(zhuǎn)讓方進行協(xié)商，延長付款期限，降低資金成本。
3）公開招投標或拍賣地塊：
加強地塊區(qū)域房地產(chǎn)市場的研究以及項目可行性研究，加強對競爭對手的分析研究，做到正確客觀投標。采取一定的投票策略，做好政府有權(quán)部門的公關(guān)工作中標后在簽約及履約的過程中爭取對我司土地開發(fā)、交地以及付款有利的條件，降低土地成本。
根據(jù)多年來積累的房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)驗，中海地產(chǎn)已逐步建立土地儲備資料體系，對不同時段、不同區(qū)域、不同來源的土地資料進行分門別類，并建立競爭對手調(diào)研制度保證了投標過程和結(jié)果與我司計劃的一致性，最大程度降低了分開招標所帶來的土地成本增加風(fēng)險。
☆中海地產(chǎn)土地成本管理的主要責(zé)任部門為投資發(fā)展部。
2、前期費用管理
前期費用（約占項目總成本的2-3%左右），主要指設(shè)計費、報建費、勘察測繪費以及可研費用，其中成本控制的重點為設(shè)計費（報建費、勘察費等比重較小，且一般有相關(guān)收費標準）。
對于設(shè)計費用，主要從以下幾方面進行控制：
1）無論是規(guī)劃設(shè)計還是一般的裝修設(shè)計，均采取多單位、多輪次招標，以爭取最佳的性價比；
2）嚴格控制設(shè)計質(zhì)量，在項目前期即盡可能確定有關(guān)技術(shù)經(jīng)濟指標參數(shù)，防止因設(shè)計自身失誤原因?qū)е鲁杀驹黾樱O(shè)計費用的審核、支付亦與之掛鉤；
3）在滿足設(shè)計質(zhì)量的前提下，限制鋼筋含量、砼含量、節(jié)點設(shè)計等對工程造價影響大的內(nèi)容；
4）在滿足建筑效果的前提下，控制裝飾用料和建筑材料封樣對工程造價的影響。
眾所周知，設(shè)計結(jié)果決定了工程造價的85%甚至以上，因此設(shè)計管理（雖然整個設(shè)計費用僅占總成本的2%）是工程成本管理的重中之重。一方面，合約及項目應(yīng)積極配合參與結(jié)構(gòu)選型設(shè)計、基礎(chǔ)設(shè)計等的評估，參與材料、設(shè)備的經(jīng)濟性評價，盡可能為設(shè)計提供全面客觀的經(jīng)濟性建議、另一方面，設(shè)計部門自身應(yīng)以項目定位為原則，在保證設(shè)計質(zhì)量的前提下盡可能做到限額設(shè)計，注重進行設(shè)計成果性價比分析，著重抓好事前的設(shè)計修改、多選樣、多分析、避免完工后的返工及不必要的成本浪費。
★中海地產(chǎn)設(shè)計費的管理責(zé)任部門為設(shè)計管理部。
3、工程成本管理
工程成本（約占項目總成本的50-55%左右），主要由分判工程及甲供物資成本、配套成本等構(gòu)成。
分判工程及甲供物資成本主要包括土建、機電安裝、裝飾、室內(nèi)全裝修、消防、弱電、電梯、甲供材料等通過招投標確定的分判工程/供貨合同成本。我們主要通過以下具體措施來控制分判成本：
1）在項目前期（項目規(guī)劃階段、方案設(shè)計階段、施工圖紙設(shè)計階段等），根據(jù)設(shè)計的深度，以及過往工程建設(shè)經(jīng)驗數(shù)據(jù)、市場價格因素，結(jié)合項目市場定位、銷售市場預(yù)測情況，通過不斷調(diào)整、修正的方式盡早確定合理的成本控制目標。
2）成本控制目標一旦確定，成本管理部門（合約、財務(wù)）應(yīng)及時對成本測算值作進一步拆分（如按土建、安裝、消防、弱電、鋁合）
具體化的成本控制指標對工程分判和材料選用有指導(dǎo)作用。舉例來說：設(shè)計圖紙要求外墻采用花崗石，則國產(chǎn)材料、進口材料，效果不一樣，價格差異也很大，決策時就需要根據(jù)分解后的成本控制目標結(jié)合有關(guān)項目定位情況進行綜合評判、選擇，或進一步的選取替代品，達到設(shè)計效果與建造成本的平衡、統(tǒng)一。
3）在工程分判和材料采購過程中，堅持“三堂會審、貨比三家，最低價中標”的原則。各分判工程均編制標底，作為報價評議的重要依據(jù)。同時，加強分判商管理工作，完善投標單位的資格預(yù)審、考核制度，本著公開、公平、公正的原則廣泛吸收種類承包商，以實現(xiàn)充分的市場競爭，最終實現(xiàn)降低成本的目標。
4）加強對投標單位的議標制度。一方面，通過議標，解決了招標過程中存在的圖紙、技術(shù)、工期節(jié)點設(shè)置等各類含糊不清的問題，避免了將這些問題、矛盾帶入合同中而可能導(dǎo)致的后期現(xiàn)場施工糾紛、價款爭議事項；另一方面利用承包商的競爭心態(tài)實現(xiàn)報價讓利，成本下浮。
5）充分進行建材市場調(diào)研，了解有關(guān)新工藝、新材料、積累廣泛的市場信息，廠家單位，以充分協(xié)助設(shè)計部門進行設(shè)計、選樣、封樣，并盡可能實現(xiàn)有關(guān)材料的替代、有關(guān)施工方案的替代，降低工程成本。
6）設(shè)計圖紙、材料樣板提早開始研究、完善，招標準備工作也應(yīng)早開始。金無赤金、人無完人，我們的造價管理人員、設(shè)計管理人員避免不了對某些專業(yè)存在生疏、不了解的情況提早開始這方面的工作，實際上是在學(xué)習(xí)的過程中完成了準備工作，為下一步的正式操作過程積累了必要的專業(yè)知識和管理經(jīng)驗，少走了彎路減少了后期成本增加的可能機會，間接實現(xiàn)了成本控制目標。
7）完善設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證的流程、制度，完善設(shè)計變更前的成本評審制度，明確各相關(guān)人員的簽字權(quán)限。設(shè)計變更引致的費用調(diào)整是工程成本控制的重點和難點，因為大部分的施工圖紙發(fā)生變更修改時，一般無法借助于貨比三家的方式確定造價。只能是以獨家協(xié)商議價的方式進行落實。這必然會帶來成本的增加.。
我們推行的控制措施主要是：
嚴格變更前的成本評審，明確相關(guān)我員的簽字權(quán)限，即由設(shè)計院簽發(fā)的設(shè)計修改圖紙必須經(jīng)過公司設(shè)計管理部門的書面確認，如涉及變更金額較大（20萬元以上），則提交公司總經(jīng)理辦公會討論確定后再予以實施。
分判工程及甲供物資成本管理的主要責(zé)任部門為合約管理部和項目發(fā)展部。
特別要強調(diào)的是，近年來，在財務(wù)系統(tǒng)的配合下，合約管理部建立了成本分析預(yù)警制度，取得了較好的效果。成本分析預(yù)警制度指的是成本管理部門與有關(guān)部門配合，在項目發(fā)展的不同階段根據(jù)項目發(fā)展的具體情況實時，定期調(diào)整成本臺帳，及時反饋有關(guān)成本變動情況，預(yù)測成本變動趨勢，并通過各種有效途徑（如成本控制小組會議制度）及時進行調(diào)整、消除造成成本異常波動的不合理因素。另外，在項目完工生，對由財務(wù)部、合約管理部共同牽頭，對項目開發(fā)成本的組成、分布、變化過程進行深入分析，并做出合理的評估。
4、營銷成本管理
營銷成本（約占項目總成本的2-6%左右），主要指在項目銷售過程中形成的種類費用，包括廣告費、推廣費、售樓處費用。
營銷成本管理的主要措施為以下幾點：
1）建立各項的廣告及市場推廣計劃、預(yù)算的執(zhí)行及監(jiān)督體制。
隨著公司項目增加，營銷中的廣告及推廣手法增多，廣告隨機性加強，廣告費用的不可測因素也隨之增多，建立完善的廣告及市場推廣計劃以及費用預(yù)算制度，是必不可少的。上述制度的要點在于計劃及預(yù)算編制的準確性、可操作性、有針對性，一方面確保在宏觀上實現(xiàn)控制項目的廣告及市場推廣費用，另一方面緊緊抓住市場根據(jù)不同項目的特點靈活多變地采取種類媒體推廣措施。
2）完善營銷成本管理的招標體系，完善各項廣告制作的報價、比價、議價操作流程，用競標的方式，謀求各項廣告制作的優(yōu)質(zhì)低價，控制廣告制作的費用成本。
3）降低媒體發(fā)布的折扣點，媒體發(fā)布尤其是報紙廣告的投放，占整個廣告費用的很大比重，進一步降低主要媒體廣告發(fā)布的折扣點數(shù)，可直接降低廣告費用，對于營銷成本的控制也是有效的舉措。
營銷成本管理的主要責(zé)任部門為營銷策劃部。
5、管理成本控制
管理成本（約占項目總成本的2-3%左右），是指公司、項目部為組織和管理項目開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的種類費用，主要為人力資源成本及行政成本。
人力資源成本由人力資源部負責(zé)，依據(jù)項目規(guī)模及發(fā)展進度合理制度人員配備方案，預(yù)算人力資源成本。行政成本則依據(jù)集團下達的年度管理費用指標，按項目分拆到各部門，作為部門考核指標。
管理成本控制的措施主要是全員樹立降低成本、增加效益的觀念，全方位對項目的開發(fā)間接費進行監(jiān)控，如提高工作效率，減少浪費、減少管理費用的開支等。
6、財務(wù)成本管理
財務(wù)成本（約占項目總成本的6-8%左右），主要為資金成本和稅務(wù)成本，由項目總成本確定。財務(wù)部協(xié)同項目發(fā)展總提前做好與政府部門的溝通，爭取稅收優(yōu)惠，在可控范圍內(nèi)最大限度降低稅金成本。依據(jù)項目《可行性研究報告》、《項目發(fā)展計劃》、《年度現(xiàn)金流量預(yù)算》，合理安排資金計劃，發(fā)揮集團資金統(tǒng)籌的優(yōu)勢，保證項目資金供求平衡，最大限度降低項目資金成本。
另外，與合約管理部配合，采取適當緩付分判商糧款的方式也可以降低財務(wù)成本！
